La experiencia de usuario de volar y la necesidad de un rediseño urgente. Los casos eDreams + LATAM

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16 junio, 2021

Hugo Pardo Kuklinski

Este texto es una carta abierta a todos los funcionarios quienes teniendo un pequeño poder para ejercer con sus clientes privados o sus ciudadanos públicos, lo hacen de manera perjudicial para ellos, dando prioridad extrema a las normas internas de la institución por sobre las necesidades del usuario, careciendo de flexibilidad y empatía. Se trata del pequeño poder de los funcionarios mediocres, que pudiendo ayudarte y hacerte el bien, deciden hacerte daño bajo el argumento del cumplimiento de arbitrarias normas internas que muchas veces no siguen criterios racionales. Hablo de ese pequeño placer de ponerte contra las cuerdas, ignorando el principio básico de toda empresa capitalista: servir satisfactoriamente al cliente con bienes y servicios de mejor relación calidad /precio que la competencia y ofreciendo una experiencia de usuario lo más atractiva posible.

Un principio básico de usabilidad en la experiencia de usuario indica que cuántas más normas se exijan a él, más posibilidades se sufre de vivir una experiencia negativa o pero aún, fallida. Cuando enseñaba en la universidad a Jakob Nielsen y la usabilidad web, decía que uno de los principios básicos de todo diseñador de experiencia de usuario es mantener simple la interacción: cuantos menos clics para lograr el objetivo, mejor. Esa es la principal virtud de las plataformas exitosas, comenzando por Uber. Leí hace pocos días una reflexión de Xavier Marcet en La Vanguardia sobre el diseño burocrático en las empresas: «Por cada nueva norma que pongamos, quitemos dos. (…) La inflación normativa nos vuelve lentos, nos impide organizarnos con flexibilidad y crea ejércitos de resistentes a cualquier cambio (…) entierra hasta sepultar cualquier atisbo de sentido común.» En una relación entre cliente y empresa privada, es obligatorio formar a los funcionarios en el ejercicio del equilibrio entre el cumplimiento de la norma interna administrativa (excluyo a la norma legal, que es inevitable de cumplir), y el daño que se puede infringir al cliente. El contexto, el buen hacer y la empatía inclinan la balanza para uno u otro lado.

En la era de las startups y organizaciones ágiles, la flexibilidad asociada a la vocación de servir a los clientes es un gran valor diferencial corporativo que ninguna estrategia de marketing o comunicación pueden suplir. Sigue diciendo Xavier Marcet en el artículo citado: «La burocratización deviene en una patología grave cuando dentro de la empresa hay un número desproporcionalmente grande de gente que no tiene como primer pensamiento a los clientes, sino las cuitas internas de la organización.» Las organizaciones que alinean sus valores con los de la comunidad pueden desarrollar modelos de negocios sostenibles y basados en la confianza. En What’s mine is yours. The rise of collaborative consumption (2010), Rachel Botsman y Roo Rogers analizan que “hoy la reputación no sirve solo como recompensa psicológica, sino como un dinero real, llamado capital reputacional”. El capital reputacional a veces sustituye el contrato tradicional. La necesidad de obtención de un capital reputacional atractivo por parte de los ofertantes de un servicio o producto los autoexige a ofrecer buena calidad y reduce la posibilidad de que surjan problemas entre ofertantes y usuarios del sistema.

Vamos a analizar lo dicho hasta ahora desde la experiencia de volar. Los protocolos de viajes aéreos se han complicado desde el mítico 11S de 2001 y han vuelto a sufrir un giro de nuevas capas de normas que afectan a los usuarios desde el inicio de la pandemia del COVID19 en marzo de 2020. Los viajeros saldremos de esta crisis con más normas que cumplir para viajar, algunas de ellas arbitrarias, carentes de sentido común y de disímil cumplimento según linea aérea y país. Haré dos análisis de casos personales sucedidos en este 2021 con dos empresas que operan en Iberoamérica.

Caso LATAM Brasil

7 de Junio 2021. Me toca regresar a España luego de 4 meses semi-confinado en Brasil. Vuelo de LATAM desde Salvador (Bahía) a Barcelona con dos escalas. Una experiencia de de tres vuelos y 21 horas de viaje que terminó en una pesadilla de 43 horas. Gracias a LATAM Brasil y a Ana Claudia -supervisora jefe de la oficina de LATAM en el Aeropuerto de Salvador de Bahia- he vivido la peor experiencia de viaje en muchísimo tiempo. Vale mencionar que desde hace 15 años, hago unos 10 vuelos interoceánicos anuales, lo cual les hablo de la peor experiencia en unos 150 vuelos realizados. Todo esto al módico precio de 1000 dólares.

Veamos la decisión burocrática arbitraria que inició toda la afectación posterior a mi experiencia de usuario. El equipo de LATAM Brasil decidió dejarme fuera del vuelo SSA-GRU (Salvador a São Paulo) por no presentar la PCR negativa que sí tendría disponible para el vuelo internacional São Paulo-Madrid unas 6 horas más tarde. Había viajado varias veces dentro y fuera de Brasil durante el período de pandemia y ésta era la primera vez que me pedían una PCR en un vuelo nacional en conexión. No existía una decisión sanitaria gubernamental de Brasil ni de España que exigiera PCR en un vuelo nacional, sino una decisión administrativa de LATAM que afectaría gravemente mi experiencia de viaje. Todo con la más absoluta carencia de empatía y flexibilidad por la situación del viajero: normas burocráticas internas por delante de la vocación de servir a los clientes. La decisión de no dejarme volar en la conexión nacional hizo que perdiera el vuelo internacional y LATAM tuviera que reprogramarme todo el trayecto con una espera de 7 horas en Salvador, 12 horas en São Paulo (donde tuve que pasar la noche en un hotel) y otras 9 horas en Madrid. No existía un criterio racional de salud pública para denegarme el acceso al vuelo sin PCR, dado que -al tratarse de un vuelo nacional- la mayoría de pasajeros brasileños no tenían PCRs.

A pesar de la futura afectación que sufriría como usuario por la decisión de excluirme del primer vuelo, Ana Claudia y su equipo solo se esforzaron en repetirme como un chatbot que la norma interna les impedía dejarme acceder al vuelo, hasta provocar una situación de enorme frustración de mi parte. ¿Qué estrategia de marketing hace volver al cliente desde esa frustración? El costo reputacional de relacionarse así con los clientes es altísimo en términos de confianza. La reputación corporativa es cada vez más horizontal y agregada. Su legitimidad está dada no por lo que se dice, sino por lo que se hace con el cliente: la mejor forma de influenciar a un cliente es escuchándolo y solucionando sus dificultades con empatía y en tiempo real. Como está sucediendo con este artículo, la conversación interpersonal o digital sobre la empresa y sus productos sucede aunque la organización haga silencio o no desee que hablen de ella. Y esto es más visible en períodos de crisis a través del excedente cognitivo de las personas en la Red. Clive Thompson (2007) explica que “Google no es un motor de búsqueda, sino un sistema de gestión de reputación. En tu red, la reputación es cuantificable, se puede encontrar fácilmente y es imposible de evitar.” Esta es una de las poderosas razones por la que algunos gestores se hayan vuelto más transparentes en la comunicación con sus stakeholders.

Caso eDreams

En la pandemia, muchas empresas aéreas o sus intermediarios avanzan con arbitrariedad e impunidad sobre los derechos de los consumidores. Cancelan vuelos sin explicación, emiten créditos sin autorización cliente para no devolver dinero o simplemente -como en le caso mencionado de LATAM Brasil- recrean normas que el usuario desconoce. Desde 2020, cuando compramos un tiquete de avión, estamos completamente desprotegidos y no existe un contrato con derechos y obligaciones para la compañía, sólo para el cliente.

Noviembre de 2020. Reserva eDreams 681 833 4282 de un vuelo de Salvador a João Pessoa (Brasil). La aerolínea cancela el vuelo de ida y no consigo modificar la fecha. Lo intenté varias veces. El chatbot de eDreams nunca me dio la opción de cambiar mi reserva por otro vuelo. En su cuenta de Twitter tampoco lo he conseguido. Tampoco mediante el teléfono de atención al cliente, en el que luego de una larga espera nunca pude llegar a hablar con un agente real, dado que carecía del servicio Premium. Unos días más tarde, desde la cuenta oficial de eDreams en Twitter me explican que la responsabilidad de no volar era mía porque existía un vuelo el mismo día que el cancelado y podría haber optado por él. El caso es que siempre quise viajar e hice el esfuerzo para poder cambiar el vuelo de ida, pero nunca pude saber de esa alternativa. Si luego de la cancelación de la aerolínea, había una posibilidad de volar el mismo día, ¿Porque no hicieron el cambio de forma automática?

Dado que la aerolínea canceló el vuelo de ida, por razones obvias no he volado tampoco en el trayecto de regreso. Meses después me informan desde la cuenta oficial de eDreams en Twitter que tramitarán mi reembolso, pero solo para el vuelo de ida: «Le informamos que según condiciones de tarifa su vuelo de vuelta no es reembolsable en caso de cancelación voluntaria.» El reembolso lo recibí en 8 meses después de la cancelación y era un 50% de lo que había pagado inicialmente. El caso de Edreams es doble porque quedas atrapado entre la línea aérea y el portal intermediario, y en muchos casos ninguno de ambos se hace cargo de la responsabilidad del problema.

El mejor marketing es la atención al cliente posventa y en tiempo real, cuando el problema está sucediendo. En general, es en ese preciso instante cuando las líneas aéreas incumplen su contrato emocional con los clientes. En mi ensayo de 2014 Opportunity Valley Lecciones <aún> no aprendidas de treinta años de contracultura digital ya escribía sobre la crisis reputacional de las empresas en la cultura digital: «En el siglo XX –de la comunicación unidireccional basada en la publicidad y las relaciones públicas a través de los medios masivos de comunicación– aún era posible lograr que el cliente pensará sobre una empresa lo que la empresa deseaba. En función de sus intereses comerciales, las medias verdades bastaban para comunicarse eficientemente. Una costosa, emotiva y bien diseñada campaña publicitaria más una estrategia coherente de relaciones públicas bastaban para posicionar a una marca o a una organización dentro de su target aspiracional, y así fidelizar a sus clientes y ganar otros nuevos. A mayor inversión publicitaria, más pertinente, focalizada y centrada en el foco temático, mayor era la reputación alcanzada en la economía de la escasez (de mensajes y medios). Incluso la inversión se podía hacer con promesas de valor inexactas o incluso engañosas y también resultaba eficiente. Pero así era antes de la irrupción del digitalismo y de la economía de la atención. Nació la Web social y lo cambió casi todo. La falsa conversación basada en un monólogo- guión preestablecido por un anunciante ha entrado en una fase de decadencia final que augura su pronta muerte definitiva. A este fenómeno de autismo versus conversación transparente, Charlene Li y Josh Bernoff –en el ya clásico Groundswell. Winning in a world transformed by social technologies (2009)– le dan una dimensión bastante amplia bajo la denominación de groundswell. Traducido como ola de opinión de abajo hacia arriba, se trata de una tendencia de movimiento espontáneo en la cual las personas utilizan las plataformas en línea para comunicarse según sus propios intereses, tomando de los demás los mensajes que consideran más honestos e ignorando los mensajes de las corporaciones tradicionales.