Outside In. Diez enseñanzas desde Pixar para gestionar Outliers School

Outside In. Diez enseñanzas desde Pixar para gestionar Outliers School

En diciembre cumpliremos tres años de trabajo con Outliers School. Comenzamos como un proyecto pedagógico muy pequeño: una edición virtual de un mes con una salsa de buenas prácticas para compartir. En 36 meses hemos crecido hacia múltiples formatos y tres líneas de negocio, y los proyectos avanzan en todo Iberoamérica. Sin embargo, como en toda expansión, hacer crecer la red de socios está resultando una tarea difícil, que requiere una relación desigual e ineficiente entre energía y resultados. Como cabeza del proyecto, debo aprender a conducir Outliers School con mayor creatividad y eficiencia, así como autoimponerme algunos valores.

Esta necesidad de mejora permanente conecta con el excelente trabajo de Ed Catmull “Creatividad, S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá” (2014). Se trata del mejor ensayo que he leído en este 2015 y del que más he aprendido para aplicar al crecimiento de Outliers School y a nuestros procesos de prototipado colectivo. Comparto diez enseñanzas de Ed Catmull. Las pienso y escribo como si fueran un correo interno para el equipo y para los socios regionales de Outliers School. Quizás también les sirva a los lectores para compartir en sus organizaciones.

1. Proteger lo nuevo.

Para ser un colectivo que sorprenda, debemos diseñar hacia el futuro, despegándonos lo más posible de nuestras experiencias del pasado, especialmente de nuestro currículum lleno de “papelitos” inútiles. Es como surfear una ola o cambiar de rumbo: dar respuestas muy ágiles a entornos que cambian muy rápidamente y sobre todo proteger y acelerar todo lo nuevo que surja colectivamente. Además, aunque presumamos de ser “innovadores”, a veces trabajando juntos no conseguimos avanzar lo suficiente, tan siquiera en nuestras propias interacciones uno a uno, débiles, poco proactivas y extremadamente informales. De la experiencia de Pixar señaló: “Una organización, como conjunto, es más conservadora y resistente al cambio que los individuos que la componen (..) hacer cambiar a un grupo exige mucha energía, aunque todos hayan dado su aprobación.” Uno de los ejercicios para proteger lo nuevo que más éxito tiene dentro del Método Outliers School es la Prospectiva de Futuro.

2. Puedes crear una idea, pero NO ERES la idea.

Las ideas fluyen y cuanto más fluyen, más pierden la identidad única de su origen. En una organización de múltiples socios, si una creación se mantiene intacta desde su idea-origen es porque quizás no ha sabido evolucionar colaborativamente (ver enseñanza 3). Mantener una idea intacta hasta el diseño del primer prototipo parece algo bueno, pero es malo. Las nuevas ideas no son propiedad de nadie. Son una fusión de acciones de muchas personas y entornos y de cientos de decisiones iterativas. Entonces, no se trata de apropiarse excesivamente de las ideas, sino de saber librarse de ellas y ceder terreno a los permanentes rediseños. “Si te identificas demasiado con tus ideas, te tomarás a mal que sean rebatidas. Para establecer un sistema de feedback saludable, uno debe permitirse centrarse en el problema, no en la persona (..) En Pixar, si la idea no funciona, los directores son aficionados a abandonarla y pasar a otra idea.”

Comparto una observación de Catmull como nexo de conexión con la siguiente recomendación: “No esperes que las cosas sean perfectas antes de compartirlas con los demás. Muéstrelas pronto y hágalo a menudo. Estarán bien cuando las terminemos, pero no durante el proceso. Y así es como debe ser.” O sea, no te cases con tu idea. Además debes estar dispuesto a compartirla desde su inicio para recibir una retroalimentación permanente que la mejora y la convierta en un producto con valor.

3. Ser un equipo o morir.

Crear espacios de colaboración que nos animen a mezclarnos, agruparnos y comunicarnos pensando juntos en el crecimiento del proyecto. Mi mayor temor es que Outliers School se convierta -por falta de implicación- en un proyecto unipersonal. Somos un grupo de colegas con experiencia y rigor, pero si no trabajamos como una red abierta con poder de autocrítica, moriremos lentamente. Somos las redes que formamos parte. Me emociona esta reflexión de Creatividad, S.A: “Una forma mejor de medir nuestro éxito es examinar a las personas de nuestro equipo y fijarnos en cómo trabajan juntas. ¿Se unirán para resolver problemas importantes? Si la respuesta es sí, la gestión que se está haciendo es buena.” Este es mi principal desafío como líder: hacer que la colaboración orgánica suceda y que sea tan disruptiva como nuestra misión..

Conozco demasiados colegas que poseen marcas individuales bajo la presunción de marcas de equipo. Un típico postureo de consultores: soy yo solo, pero les hago ver a los demás que somos un equipo. Yo también pasé por eso de los 20 a los 30, cuando aún pensada analógicamente (recomiendo estas 10 lecciones de contracultura digital). No quisiera terminar así: presumiendo de ser un equipo, pero realmente estando solo con alguna colaboración esporádica y con compromiso limitado de otros colegas. Afirma Catmull, “creer firmemente en el poder de los encuentros fortuitos. Para esto no debemos diseñar barreras. Los sistemas complejos responden de manera no lineal e impredecible.”

 4. Ejercitar un braintrust permanente.

En Outliers School trabajamos con un sistema de retroalimentación ágil, horizontal (no importa tu rol previo en la organización) y basado en la franqueza llamado Ángeles y Demonios. Es parte de nuestro Método OS. Entendemos que prototipar es solucionar desafíos de modo gradual pero permanente. Nunca debería finalizar el proceso. Pero el braintrust que propone Pixar es superador de nuestro método. Este técnica se centra en la idea de que cada comentario es en nombre de un objetivo común: apoyarnos y ayudarnos mutuamente para intentar hacer mejores ideas. Desde Pixar nos enseñan: “Poner soluciones sobre la mesa en un corto espacio de tiempo (..) Analizar latido emocional de una idea sin que creadores se pongan a la defensiva (…) Creemos firmemente en el poder de un feedback franco y vigorizante y del proceso iterativo: reelaborar, reelaborar y volver a reelaborar, hasta que una historia con fallos encuentra su elemento vertebrador.”

 5. Proactividad radical.

Es el karma de la vida universitaria. Lo que más sugerimos a nuestros alumnos y lo que menos están dispuestos a ofrecer. Previsiblemente, esta carencia de proactividad y autoaprendizaje luego se traslada a la vida organizacional. Asumir responsabilidades y crear bocetos de proyectos sin pedir permiso. Un socio debe sorprender a todos con ideas no esperadas y fuera de agenda. Me recuerda a Edward Deming y su teoría de la fabricación just in time, “la responsabilidad de encontrar y solucionar problemas debe ser asignada a cada empleado, desde el más alto directivo hasta la última persona en la cadena de producción.”

 6. Dedicar tiempo y energía en captar socios regionales atractivos.

Buscar socios comprometidos, eficientes y que aporten valor desde su conocimiento es la tarea más difícil. Hacer es hacer, no decir que se hará, ni mucho menos justificar la falta de resultados por problemas de entorno . Soy muy crítico con el “Yo lo explico pero no llegan a comprender lo que hacemos.” Si no llegan a comprender que hace Outliers School, entonces hay tres soluciones posibles: 1) rediseñar nuestros servicios; 2) comunicarlos mejor, 3) cambiar de interlocutores y potenciales clientes. Las tres son parte de tu responsabilidad como socio y de la mía como Director. No vale tirar balones fuera para hacer tiempo. Desde Creatividad, S.A, se sugiere: “cuando tengas que elegir equipo, facilítales el potencial para crecer más allá de su actual nivel de competencias. Lo que sean capaces de hacer en el futuro es más importante que lo que puedan hacer hoy.” Ed Catmull refuerza esa idea: “Incluso las personas más inteligentes pueden constituir un equipo ineficaz si no están bien equilibradas. Es mejor centrarse en cómo funciona un equipo y no en el talento de los miembros que lo componen. Encontrar a la gente adecuada y la química que hace falta es más importante que tener la buena idea.” En un correo de convocatoria de socios regionales durante este 2015, escribí:

Estamos procurando SOCIOS REGIONALES bajo tres premisas:

1) Que sean profesionales autónomos o empresas ya constituidas en Iberoamérica y que perciban como una oportunidad tener una alianza sinérgica con el equipo de Outliers School bajo un modelo win-win.

2) Que como investigadores y/o emprendedores, entiendan el mercado de la innovación en Cultura Digital, Educación, Evolución de Medios y Gestión del Conocimiento en la región. Así podrán contribuir al desarrollo de las propuestas ya maduras de Outliers School, así como diseñar nuevos productos y servicios para acelerar la innovación en las organizaciones.

3) Que tengan capacidad emprendedora y proactividad y una red atractiva de contactos para captar clientes locales. No buscamos trabajadores asalariados, sino socios que -con nuestro soporte logístico y la experiencia del equipo de Outliers School- contribuyan a procurar nuevos clientes en mercados locales donde aún no hemos llegado.

Hemos tenido buenas y malas experiencias en ese sentido. Profesionales que se han acercado a Outliers School prometiendo cosas y no han generado nada nuevo por propia iniciativa. O al revés, profesionales que se han acercado con bajo perfil y han generado proyectos importantes y hoy son socios regionales completamente integrados.

 7. Viajes de investigación. Vivirlos para crecer.

Escribe Ed Catmull: “Nunca te toparás con lo inesperado si te limitas a lo familiar.” De eso se tratan los viajes de investigación de Pixar. Para mejorar la ficción, la empresa financia que sus guionistas y dibujantes conozcan en persona los escenarios que están reconstruyendo en sus historias, a sus personajes, sus ropas y todo la cultura que rodea a un entorno exótico y replicable.

Los viajes de investigación son también un recursos para luchar contra el “sesgo de confirmación”, esa incapacidad que tenemos las personas de contradecir nuestras creencias y modelos mentales, oponiéndonos o simplemente ignorando las ideas de los otros. Solo cuando admitimos lo que desconocemos podemos confiar en aprenderlo. Cambiar de perspectiva es difícil y requiere un gran esfuerzo cognitivo. Lo dije en #OpportunityValley refiriéndome al cubo de Necker. Acción a llevar a cabo: Circópolis Escuelas Rurales Argentinas. En el mes de abril de 2016 estaremos trabajando tres a cuatro semanas en una escuela rural del norte de Argentina (Salta).

8. Compartir los errores. Fortalecerse con ellos.

El fracaso no es algo negativo, sino el resultado lógico de hacer algo desde la inexperiencia o la novedad. El peor error es no hacerse cargo de los errores y persistir en ellos. Escribe Catmull. “Si nuestros modelos mentales son mera aproximaciones a la realidad, entonces las conclusiones que sacamos no pueden sino ser propensas a error.” Para la experiencia Pixar, un error se compone de dos partes: está el hecho en sí y luego nuestra propia reacción. Esta segunda parte es la que podemos controlar.

Ya lo mencionaba en nuestra introducción al Circópolis Errores Inteligentes en cultura digital que ejecutamos en Colombia y Ecuador en septiembre de 2015. ¿Estás aprendiendo de tus errores? Una organización que no aprende responde a sus errores con silencio y trampas discursivas, colocando la responsabilidad del error fuera de su organización. Pero un simple error pasa a ser un error inteligente cuando la necesidad de evitarlo conduce hacia un análisis y aprendizaje autocrítico. Tom Kelley, creador de IDEO, alguna vez escribió: “Equivócate de forma prematura para tener éxito más pronto”. Los errores crean un camino que obliga a moverse fuera de la zona de confort y de las ideas previas que la han propiciado.

9. El destino no es el proceso. El destino es la excelencia en los resultados (como atributo otorgado por otros, no como slogan).

Dice Catmull: “Trabajar en nuestros procesos para que sean mejores, más sencillos y más eficientes es una actividad indispensable, pero no es la meta.” La meta es hacer que Outliers School sea admirada y ayudar a la organizaciones a codiseñar prototipos geniales. La meta de Outliers School es nuestra evolución, los prototipos de las organizaciones para las que trabajamos. Nuestro canal Vimeo lo comunica. Para Pixar, la meta son las historias. “Por más cuidado que pongas en lo artístico, la elegancia visual carece de importancia si no estás contando la historia como debe ser.” Nosotros llamamos a esto el arte del pitching.

 10. Reconocer lo oculto.

El pensamiento adaptativo es una de las reflexiones que más me atraen de la experiencia de Pixar: “Si no tratas de descubrir lo que se oculta y comprender su naturaleza, no estarás bien preparado para ser un líder. Todos sacamos conclusiones basadas en imágenes incompletas. Sería un error suponer que mi limitada visión es necesariamente la mejor (..) La creatividad consiste precisamente en saber trabajar con el cambio y con lo desconocido. Si aceptamos que lo que vemos y sabemos es inevitablemente inexacto, debemos procurar encontrar mejores formas de mejorar ese conocimiento, de colmar las lagunas.” Prototipar, diseñar, crear valor a los desafíos de las organizaciones nos obliga a alejarnos de nuestra visión del mundo, de ganar en flexibilidad. Creatividad, S.A nos recomienda “aprender que las percepciones y experiencias de los demás son enormemente diferentes de las nuestras. En un entorno creativo esas diferencias pueden ser muy valiosas.”