Los seis patrones comunes de la innovación

Los seis patrones comunes de la innovación

Este texto forma parte del libro Opportunity Valley. Lecciones aún no aprendidas de treinta años de contracultura digital, publicado en 2014 por Outliers School, el Grupo Videobase y PuntoAparte.

Analicemos juntos los patrones comunes de la innovación, perfilados por Steven Johnson en su ya clásico ensayo Where Good Ideas Come From (2010). Estos patrones son esenciales para entender cómo sucede la innovación y cuáles son los motivos de su emergencia. A su vez, están integrados transversalmente en el proceso de pensamiento de diseño con el que trabaja Outliers School en la promoción de pensamiento disruptivo.

Según Luke Williams en Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business (2011), el pensamiento disruptivo tiene cinco fases; 1. Bocetar una hipótesis que haga que el pensamiento fluya en una dirección intencionalmente no convencional. La pregunta para realizarse es: ¿Cuáles son los actuales clichés de lo que se quiere transformar?; 2. Definir una oportunidad de mercado disruptiva; 3. Generar varias ideas que otros no estén pensando; 4. Configurar dichas ideas en una sola, recordando que una idea inesperada suele tener escasos competidores; 5. Hacer una presentación que sea persuasiva pensando en quienes deben ser atraídos hacia el cambio. Sin embargo, este ejercicio de creación de ideas disruptivas es apenas la mitad del proceso. La otra mitad es aún más difícil: convertir esas ideas en valor a través de prototipos y luego en productos para el mercado. Aquí es donde se incorpora el pensamiento de diseño.
 
LOS SEIS PATRONES COMUNES DE LA INNOVACIÓN

 

 

1. Lo posible adyacente

Para Stuart Kauffman –en Investigations (2002)-, lo posible adyacente es la sombra futura que surge desde los bordes del presente de las cosas. Es un mapa de todas las posibilidades en que el presente puede reinventarse a sí mismo. Pero el número de posibilidades no es infinita. Apenas es posible impulsar un cierto tipo de cambio, a partir de las decisiones que se hayan tomado previamente. Si la decisión se acerca más a una ruptura de paradigma, la posibilidad de cambio es mayor. Si se exploran nuevos espacios, es mayor la posibilidad de ganar nuevos mercados y nuevas posibilidades hasta ayer desconocidas.

Los espacios-oportunidad crecen precisamente cuando se exploran las fronteras previas. Se trata de un círculo virtuoso. Cada puerta que se abre, permite acceder a otras que no estaban previstas en el punto de inicio. Los entornos que fomentan los posibles adyacentes son más aptos para generar buenas ideas, recombinarlas y explorar los bordes en forma de prototipos y productos. En cambio, aquellos entornos que bloquean o limitan esas nuevas combinaciones -estigmatizando la experimentación o focalizando toda la experiencia en los procesos ya conocidos por todos- son los que sufren.

 

2. Redes líquidas

Se trata de nodos de conexión de tipo emergente diseñados para solucionar un problema, crear una idea o simplemente unir intereses afines. Estos nodos desaparecen una vez el fin de su creación se haya llevado a la práctica. Su utilidad depende de la capacidad de las redes líquidas en los sistemas de innovación de gravitar en una zona fértil entre el orden y el caos, más precisamente en la frontera del caos. Una red líquida fomenta la aparición de posibles adyacentes, incluyendo ciertos movimientos aleatorios.

Las grandes ciudades -especialmente los clústers de innovación- aumentan la capacidad de conexiones entre nodos y la circulación y difusión de las ideas, y son, por lo tanto, más propensas a la creación de redes líquidas. Los insights valiosos son difíciles de encontrar en el entorno líquido y caótico de las grandes urbes, pero están allí esperando ser validados socialmente. Las personas deben saber cómo encontrar las ideas y los grupos más valiosos. Para Johnson (2010) “no significa que la red sea inteligente, sino que los individuos son más inteligentes por estar conectados en red”.

 

3. La lenta corazonada (The slow hunch)

Las corazonadas y los presentimientos requieren un gran conocimiento previo. Es lo que Malcolm Gladwell (2007) llama “el poder de pensar sin pensar”. Para el autor de Blink: The Power of Thinking Without Thinking, el inconsciente es capaz de encontrar patrones en situaciones de escasa experiencia. Sin tener conciencia de ello, algunos sutiles disparadores influyen en las decisiones de las personas. En tal medida, es valioso tener la capacidad de saber cuándo corresponde tomar decisiones analíticas y cuándo intuitivas. La mejor técnica para mantener vivas esas ideas es escribirlas y convertirlas de conocimiento tácito a conocimiento explícito.

Ricardo Bellino (2007) habla del poder de la intuición: “La intuición, cuando va asociada al razonamiento estratégico, es imbatible” (2007: 35). La intuición es una herramienta incorporada en los genes humanos para garantizar la supervivencia como especie. En el mecanismo intuitivo, la primera impresión sobre algo es mucho más importante de lo que se pueda imaginar.

 

4. Serendipia

El concepto serendipity se define como un accidente afortunado que lleva hacia un descubrimiento. Green (2004) lo analiza como un sinónimo de la coincidencia. Algunos descubrimientos importantes se producen mientras se manipula información en búsqueda de alguna otra cosa. Se trata del poder de las conexiones accidentales. Algunos descubrimientos son triviales, pero otros pocos tienen un gran valor en términos de innovación. En los tiempos postdigitales, el volumen de información y la capacidad de computación favorecen la serendipia. Los descubrimientos serendípicos resultan más atractivos cuando se hacen fuera de la disciplina y se construye sentido en la búsqueda de los posibles adyacentes.

Como un anclaje de la experiencia de tres décadas de profundización de la cultura digital, en The serendipity machine. A voyage of discovery through the unexpected world of computers (2004), David Green lo analiza en términos computacionales. Para este ingeniero australiano, “combinar una gran cantidad de piezas de información lleva irremediablemente a la serendipia. Si agregamos más información y mayor cantidad de combinaciones a nuestra toma de decisiones, el número de descubrimientos que se podrían hacer es más grande […]. Un inevitable crecimiento del flujo de información está aumentando la complejidad de lo no esperado”.

 

5. Error

“Equivócate de forma prematura para tener éxito más pronto”, es una de las frases de cabecera de la empresa IDEO. Los errores crean un camino que obliga a moverse fuera de la zona de confort y de las ideas previas que la han propiciado. Estar en lo correcto mantiene a las personas en su lugar. Estar equivocado obliga a explorar y a innovar. Las buenas ideas surgen en entornos que contienen una cierta cantidad de ruido y error. Un simple error pasa a ser un error inteligente cuando la necesidad de evitarlo conduce hacia un análisis y aprendizaje autocrítico.

 

6. Adaptación evolutiva (exaptation)

Se trata de tomar una tecnología madura para un campo enteramente nuevo y para una función diferente, y de ponerla a trabajar con criterios novedosos para resolver problemas no relacionados previamente con dicha tecnología. Hibridar para resolver problemas de una forma novedosa. Johnson (2010) señala que el origen de la imprenta de Gutenberg estuvo asociado a la tecnología de prensado de uvas para hacer vino. Así mismo, la World Wide Web es un buen ejemplo de adaptación evolutiva, ya que en su período fundacional se trató de una plataforma pensada para compartir conocimiento científico, y ha evolucionado hacia funciones múltiples y diferenciadas, desde el comercio electrónico, la creación de redes lúdicas y la producción y difusión de contenidos de todo tipo.

En su libro Citizenville (2013), Gavin Newsom relata una anécdota que le explicó Wim Elfrink -gerente de Cisco Systems- sobre su trabajo cooperativo en India coordinando el proyecto Smart+Connected Communities. Decía Elfrink que en una villa rural de India participó de la entrega de pequeñas casas con grifos para el agua incorporados. Para esta comunidad los grifos resultaban una novedad. Su experiencia en la naturaleza les había enseñado que el agua era más saludable si fluía. Entonces, imitando el comportamiento del agua en sus ríos, dejaban los grifos abiertos todo el día. “Si el agua para de correr, no es saludable”, pensaban. Esta comuna debía desaprender y concebir una nueva realidad, difícil de comprender cuando la función opuesta siempre había sido la correcta. Debían procesar esa adaptación evolutiva que les permitiera entender que en la tecnología grifo, el agua debe correr sólo en el momento del uso.

 

 
En la serie Focus Forward. Short films. Big ideas, promovida por General Motors, se ve un ejemplo muy interesante de adaptación evolutiva basado en la hibridación de tecnologías. Se trata de cómo utilizar la tecnología Airbag combinada con la ropa inteligente, ambas para mejorar el diseño del casco para bicicletas y ganar en practicidad de uso.