La evolución del Design Thinking: hacia el codiseño organizacional

La última edición de la versión brasilera de Harvard Business Review escogió como tema de portada el Design Thinking. Luego de más de 3 años trabajando con dicha metodología -en una adaptación que hemos hecho desde Outiers School-, es un orgullo para nosotros que el tema llegué con tanta fuerza a una de las principales revistas de negocios del mundo. Se trata de una selección de 4 artículos entre los que destaca O design thinking atinge a maturidade y un análisis de la exitosa experiencia de Samsung integrando esta metodología no solo a sus prácticas de diseño de productos sino también a su esquema organizacional. En el caso de Samsung, ha sido Lee Kun-Hee -su Presidente- quien en 1996 definió que para volverse una gran marca, debían especializarse en el diseño y así crear un grupo de diseñadores con visión holística. Según Kun-Hee, ya hace casi dos décadas: “el campo de batalla final para la competición global en el siglo XXI.” Lo fascinante es que Samsung posee estrategias de design thinking en todas las funciones corporativas.

El artículo principal de Jon Kolko -es imperdible su libro Well-Designed: how to use empathy to create products people love (2014)- señala que el Design Thinking ha pasado de ser una metodología restringida al desarrollo de productos y objetos físicos en general, a ser hoy esencial para las estrategias globales y el cambio de cultura organizacional. El paisaje tecnológico continúa cambiando. Los líderes de cualquier organización que buscan una ventaja con la ayuda del design thinking tendrán que ver constantemente los procesos de diseño, la cultura de empresa, la toma de decisiones, la comunicación y la estrategia.

Escuchar podcast ¿Qué es design thinking? producido por Evidencia Creativa y José Betancur.

Este análisis implica un cambio de paradigma en parte del trabajo que proponemos desde Outliers School. Para que muchos prototipos no choquen con la lógica organizacional desde su implementación inicial, es necesario aplicar el pensamiento de diseño para ayudar a las organizaciones a que funcionen mejor a nivel macro, no solo a nivel de diseño de productos o servicios. Es difícil innovar en productos y servicios, si no se innova en la mentalidad y dinámica de la organización y de sus recursos humanos. Señala Tim Brown en otro artículo del mismo especial de HBR, “Los sistemas reconcebidos pueden exigir cambios de comportamiento organizacional y de modelos de negocio y mucha resistencia.” Sobre este tema hablé en una pequeña entrevista que me hicieron en septiembre pasado en Bogotá, desde la Fundación Compartir.

 

 

Hace poco escribía en este blog sobre la escasa relevancia de estos procesos de codiseño cuando solamente se tratan de “jugar a innovar”. Para que esto no suceda, se debe interactuar constantemente con quien toma las decisiones, para ir ganando compromiso durante todo el proceso de creación. “Cuanto más complejo y menos tangible es el artefacto proyectado, menos viable es para el equipo de diseñadores ignorar los potenciales efectos en cascada. La introducción del nuevo prototipo en la organización también requiere de pensamiento de diseño”, afirma Jon Kolko.

La introducción interna del nuevo diseño es otro problema de diseño. Esto implica para Outliers School ofrecer dos desafíos en paralelo: prototipar los nuevos productos y servicios en base a los desafíos preestablecidos, y en paralelo codiseñar la adaptación organizacional a dicho nuevo esquema. “Muchas veces el miedo a lo desconocido mata las nuevas ideas. Con el prototipado rápido más los cambios organizacionales, un equipo puede sentirse más confiado de alcanzar éxito en su mercado. Este éxito puede ser aún mayor si se trata de diseños complejos e intangibles.”

En esta evolución del Design Thinking, una cultura organizacional centrada en el diseño consta -para Jon Kolko- de 5 principios.

1. Enfocarse en la experiencia del usuario, especialmente la emocional. Trabajar palabras relacionadas con sus deseos, aspiraciones, compromiso y experiencias. Las organizaciones centradas en el usuario no deben usar el lenguaje emocional en tono incoherente, superficial o tendencioso. Me encanta esta idea de Kolko: “En una cultura focalizada en la experiencia del cliente, los puntos de contacto son delineados en torno a lo que los usuarios precisan, y no de acuerdo con la eficiencia operacional interna.”

2. Crear modelos para analizar problemas complejos. Usar modelos físicos para explorar, acotar parámetros y comunicar. Diagramas, mapas, infografías o similares son bienvenidos.

3. Demo or die. Utilizar prototipos para explorar soluciones potenciales. El prototipaje es el comportamiento más pragmático que una empresa innovadora puede tener. En el siglo XX el cambio no era algo popular en las organizaciones y se asociaaba a estrategias fallidas y riesgo innecesario, basado en la obligación de resolver algún problema grave e inmediato. Cuando se abordan desafíos extraordinariamnete persistentes y difíciles, se sugiere hacerlo por capas, donde cada proceso es más sofisticado y complejo que el anterior.

4. Tolerar los errores. Las cosas no siempre suceden como quisiéramos y debemos iterar los errores. Los líderes deben crear una cultura que permita asumir riesgos y avanzar hacia una comprensión completa y lógica de los problemas.

5. Presentar restricciones calculadas. Qué se incluye en el diseño del nuevo producto o servicio y sobre todo que NO debe incluir.